Tussen negeren en annuleren

Afgelopen jaren komen in de kunstensector en in de ruimere samenleving heel wat verhalen aan de oppervlakte van grensoverschrijdend gedrag en/of problematisch leiderschap. Elke kunstenorganisatie heeft in de eerste plaats de verantwoordelijkheid om te zorgen voor een veilige en ondersteunende werkomgeving voor haar eigen medewerkers en bezoekers. Maar een vraag die zich ook steeds dwingender stelt is die naar de verantwoordelijkheid die spelers hebben, moeten of kunnen nemen, in reactie op (berichten over) grensoverschrijdend gedrag bij collega’s of partners in het veld - kunstenaars of andere. Op zoek naar antwoorden op die vraag kunnen we niet eenvoudig terugvallen op bestaande wetgevende kaders rond arbeid en welzijn op het werk.

De antwoorden die we in de praktijk tot nog toe kennen, staan diametraal tegenover elkaar: problemen negeren of wegwimpelen aan de ene kant; het opzeggen van alle banden (of ‘cancellen’), aan de andere kant. We geloven dat tussen die twee uitersten een domein ligt van nog te weinig geëxploreerde paden. Omdat deze zoektocht al langer aan de gang is en niet enkel die van STUK is, maar van de hele kunstensector, hebben we in februari 2024 een informeel overlegtraject opgezet met een tiental collega-organisaties onder de noemer We Need to Talk, om samen op zoek te gaan naar handvatten om concreet te handelen in deze complexe realiteit.

Met dit schrijven willen we delen wat we bij STUK in het afgelopen jaar hebben gedacht, geleerd en besloten, doorheen heel wat gesprekken en lectuur. Het is een proces van aftasten, dialogeren, soms rondjes draaien, om dan weer een stap vooruit te gaan. Om te proberen het juiste te doen, wetende dat er niet één juiste positie is; op zoek naar standvastigheid, terwijl we in een proces zitten van immer voortschrijdend inzicht.


Kanteling
In de kunstensector en in de samenleving is iets aan het kantelen. Ten goede. Er is een toegenomen bewustzijn over psychisch welzijn en zorgzaam omgaan met elkaar. Problematisch gedrag wordt niet meer zo makkelijk vergoelijkt in de naam van succes of in de naam van de kunst. Machtsmisbruik wordt in vraag gesteld. Mensen wiens stem eerder niet gehoord werd of wiens ervaringen niet geloofd, krijgen ruimte (al is er nog een hele weg te gaan). Het wordt stilaan een lange lijst, de lijst van leidinggevende figuren uit diverse sectoren - media, sport, de academische wereld, bedrijven, de culturele sector - wiens manier van leidinggeven of gedrag aangewezen wordt als grensoverschrijdend. Of het nu gaat om seksueel grensoverschrijdend gedrag, pesterijen en vernederingen, fysieke of verbale agressie. Dat gedrag is niet nieuw, wel hoe we er vandaag naar kijken of wat we ervan tolereren.

Berichten over grensoverschrijdend gedrag willen we dus niet meer eenvoudig negeren. Wat doen we dan wel? Wat met de oproep aan cultuurhuizen om ‘problematische kunstenaars’ te schrappen uit de programma’s?

Eerst: waarom zou je een samenwerking wél stopzetten? Daar zijn plausibele redenen voor. Systematisch grensoverschrijdend gedrag is ernstig en problematisch. Een samenwerking stopzetten toont in de eerste plaats respect en erkenning voor slachtoffers. Of omgekeerd: verder werken met een pleger lijkt te signaleren dat die belangrijker geacht wordt dan de slachtoffers of dat andere belangen voorrang krijgen op de zorg voor mensen. Het kan plegers ook het gevoel geven dat ze wegkomen met hun daden. Annuleren is een duidelijk signaal geven dat je grensoverschrijdend gedrag niet tolereert. Bovendien dreig je door blijvende steun ongewild een faciliterende rol te spelen in het voortzetten van dat gedrag, als niet gewerkt wordt aan verbetering. Instellingen hebben geld en dus macht. Wie een samenwerking met een partner opzegt, ontneemt middelen aan die partner en kan daarmee onrechtstreeks proberen zorgen dat het werk van de geviseerde persoon ophoudt, om te voorkomen dat er nieuwe slachtoffers volgen.

Er zijn echter ook goede redenen om niet te kiezen voor annuleren. Artistiek werk, zeker in de podiumkunsten, is het resultaat van samenwerking en dus van velen die er hun hart en ziel in hebben gestoken, in de studio of op kantoor. Wie voorstellingen schrapt, schrapt dus ook hun werk en de waarde van dat werk. Ook als de medewerkers in kwestie in slechte omstandigheden hebben moeten werken, doen we ze opnieuw een vorm van oneer aan door een kruis te trekken over wat zij hebben bijgedragen.

In de podiumkunsten betekent stoppen met programmeren ook dat het artistieke werk zelf eenvoudigweg en radicaal verdwijnt. Er blijft geen schilderij in het museum of boek in de boekenkast, die we binnen enkele decennia terug kunnen oppikken en appreciëren. Met de artiest verdwijnt ook het kunstwerk. De impact daarvan voor het publiek en voor de artistieke discipline als geheel vraagt mogelijk extra zorgvuldigheid.


Herprogrammeren
Maar we moeten ook verder of dieper durven kijken. Het individualiseren van grensoverschrijdend gedrag en een onveilige werkcultuur is te makkelijk. Wie ervan uitgaat dat we wezenlijk vooruit gaan door ‘de goeden’ van ‘de slechten’ te onderscheiden en die ‘slechten’ te excommuniceren, ontkent hoe gedrag gedijt in een context en welke medeverantwoordelijkheid - groot of klein - we allemaal dragen. In de kunstensector is problematisch gedrag van kunstenaars, artistieke of andere leiders bijvoorbeeld al te vaak weggewuifd als deel van de bijzondere of excentrieke persoonlijkheid van creatieve genieën; het lijden wat je erbij moet nemen in het proces naar straffe kunst. Als problematisch gedrag keer op keer genegeerd of vergoelijkt wordt, en mensen niet op hun fouten gewezen worden, wordt het genormaliseerd, zowel voor de omgeving als voor de daders zelf.

Leidinggevenden of mensen in een machtige positie kritisch aanspreken is sowieso moeilijk en risicovol. In een sector met veel freelance werk, precaire statuten, competitie en grote afhankelijkheid van de keuzes van artistiek leidinggevenden geldt dat des te meer. In zo’n omgeving is het belangrijk dat we het aanwijzen van grensoverschrijdend gedrag niet enkel overlaten aan de slachtoffers of medewerkers in meer kwetsbare posities, maar dat we vanuit het collectief verantwoordelijkheid nemen.

We zitten in een maatschappelijke stroomversnelling, een lang en hobbelig collectief proces van verandering, van ‘herprogrammering’ van onze mentaliteit én gedrag. Daarbij moeten we in onze instellingen de reproductie doorbreken van een cultuur waarin (intentioneel en niet-intentioneel) grensoverschrijdend gedrag gedijt en herhaald wordt. Dit is het perspectief van transformative justice dat ons inspireert: dat justice of rechtvaardigheid niet bereikt wordt door vergelding of bestraffing, maar door het doorbreken van cycli van geweld. (Niet zelden zijn daders van grensoverschrijdend gedrag overigens zelf ook slachtoffer geweest). Het is een perspectief dat kiest voor het geloof of de leap of faith dat elke mens feilbaar is, maar ook tot verbetering in staat. Het gokt op manieren om als gemeenschap samen vooruit te komen, eerder dan mensen achter te laten. Dat impliceert dat je niet alleen zorg draagt voor slachtoffers en hen centraal stelt, maar ook werkt met plegers van laakbaar gedrag.


Handelen en balanceren
Hoe verbind je zo’n systemische kijk - dat uitzoomen naar de ruimere context - met concrete actie in individuele gevallen? Dat begint bij elkaar leren en durven aanspreken op zaken die niet o.k. zijn. In conversatie gaan, doorheen alle ongemak en spanning die daarbij komt kijken. (Wie meer macht heeft, draagt hierin meer verantwoordelijkheid.) Weten dat kritisch zijn ten aanzien van laakbaar gedrag en steun aan slachtoffers gecombineerd kan worden met een verder engagement met de steller van dat gedrag; dat net door het afwijzen van wat niet deugt en een pleidooi voor verandering, een deur geopend wordt naar mogelijkheden om verder te werken.

Wat het vraagt van een steller van grensoverschrijdend gedrag, is om het ego aan de kant te zetten, uit het defensief te treden, grondig te luisteren en te begrijpen welke impact zijn of haar eigen gedrag heeft op anderen. Vanuit dat begrip kunnen oprechte excuses volgen, herstel en veranderingen in gedrag, zodat vroegere patronen zich niet meer herhalen. Zo’n proces is hard werken, emotioneel zwaar en kan lang duren. Willen we werkelijk gaan voor verandering, moeten we als collectief ook voor deze processen ruimte maken.

Waar mensen intens samenwerken, zullen zich altijd ook situaties voordoen van conflict of kwetsuren. Het gaat er niet om om die volledig te kunnen vermijden. Het gaat er wel om hoe we met dergelijke situaties omgaan. In de praktijk vraagt dit, naast de formele regels en controlemechanismen, een gedeelde cultuur van respect, openheid en gelijkwaardigheid van alle medewerkers; van zorg en herstel, eerder dan van straffen.

Hiermee formuleren we enkele algemene principes, geen sluitende handleiding. Veel ingewikkelde vragen blijven ook onbeantwoord: vanaf wanneer neem je geruchten ernstig (en dus ook: wanneer niet) en zijn ze voldoende om je tot actie aan te zetten? Tot wanneer geloof je dat verbetering mogelijk is en wanneer moet je toch een streep in het zand trekken? Wanneer is een verbetertraject goed genoeg en wie heeft daar, en op welk moment, over te oordelen? Moet je daar als partner over oordelen? Is het nodig te communiceren met de buitenwereld over alle stappen die je zet? Wat vraagt publieke transparantie en waar bewaar je net de beslotenheid van het werken achter de schermen?

We zullen met z’n allen nog een hele tijd moeten navigeren door ongemak en de onduidelijkheid, balancerend tussen collectieve en individuele verantwoordelijkheid, geloven in verandering en strepen trekken in het zand.